瑞幸咖啡真的活过来了吗？

doco2012

如果评选一个“近几年最受争议公司”的榜单，相信瑞幸一定榜上有名。

这家咖啡行业的颠覆者，曾经创下史上最快上市纪录，却因“业绩造假22亿元事件”的丑闻而一夜之间跌下神坛，成为了舆论爆锤的对象，甚至一度来到了濒临破产的至暗时刻。然而经历了一系列变动调整之后，瑞幸不但活了下来，而且活得有声有色，着实令人称奇。

瑞幸的大起大落有何借鉴意义？通过对这家公司过去、现在和未来的解码，我们或许能够获得些许启示。

古龙的武侠小说《小李飞刀》中有一句著名的话：“天下武功，唯快不破。”意思大概是说，天下的众多武功里，只有“快”找不到克制它的方法，当武功的速度达到极致的时候，有时候不需要复杂招式，只是简单的一招就可以克敌。

来到现实中的互联网时代，各路商家更是将“唯快不破”、“兵贵神速”的戏码演绎到了极致，谁能率先抢占赛道，谁就能凭借先发优势而掌握市场上更多的份额，甚至是形成很高的行业与技术壁垒。在此基调下，中国互联网公司的上市速度被一众新贵们不断刷新，如拼多多和趣头条，赴美上市分别只用了三年和27个月。

当然还有更快的，那就是瑞幸咖啡——从成立到上市，仅仅用了难以置信的18个月。

作为国内咖啡新零售的典型代表，瑞幸在成立之初就彰显出野心，一出道就花大价钱请来了WBC（世界咖啡师大赛）总冠军、意大利区冠军和中国区冠军出任首席咖啡大师，又邀请当红明星汤唯和张震出任品牌代言人。自2017年10月在北京银河SOHO开出第一家门店后，瑞幸的高速扩张之路便一发不可收拾，简直可以用“一路狂奔”来形容：

2018年9月，瑞幸门店总数突破1000家；

2018年12月25日，瑞幸的第2000家门店问世，全年共卖出了9000万杯咖啡；

2019年4月提交的招股说明书中显示，截至2019年3月31日，瑞幸门店数量达到2370家；

2019年7月16日，瑞幸第3000家门店落地杭州火车东站……

粗略算上去，瑞幸平均每天要新开设大约5家店，门店数从0~3000仅用了不到两年；反观长期处于咖啡市场龙头地位的星巴克，深耕中国市场20年之久，门店总数才突破4000大关。换句话说，星巴克走了十几年的道路，瑞幸不到两年就跑完了。而“小蓝杯，谁不爱”的广告语，更是引爆了千万人的生活圈。

在此过程中，资本的推力至关重要。瑞幸背后最大的靠山是“神州系”——瑞幸实控人为福建商人陆正耀，他另一个身份是神州租车和神州优车两家公司的掌门人；瑞幸创始人钱治亚，此前曾担任神州优车COO，跟着陆正耀打拼了十多年。正因为背靠“神州系”，瑞幸得以在资本市场上一路高歌猛进，上市之前就先后累计发起4轮融资。从资方背景来看，除了Blackrock以外，愉悦资本、大钲资本等机构都与陆正耀及“神州系”有着千丝万缕的联系，而这些都是瑞幸疯狂扩张的底气所在。



与此同时，瑞幸从线上与外卖切入，精准锁定目标客群的消费能力与“日常喝”的意愿，通过广告投放、价格补贴、社交营销等手段，将消费场景拓展至工作、学习、生活等各个领域，并迅速占领用户心智，形成了新增用户的消费路径依赖；其开设的旗舰店、悠享店、快取店、外卖厨房等不同类型的门店，分别对应着不同层次的消费场景和需求。而除了咖啡之外，瑞幸还陆续推出了轻食、小食和其他周边产品，以满足用户多样化产品需求，并增强粘性与复购率。



尽管成长迅速，但市场上却有很多质疑的声音，而瑞幸被诟病最多的莫过于接连的巨额亏损。

根据瑞幸的招股说明书，自从创立开始，瑞幸的净亏损就整体呈上升趋势，在2018年的净收入为8.4亿元人民币，而净亏损高达16.2亿元人民币；而2019年截至3月31日，瑞幸的净收入为4.8亿元人民币，净亏损达5.5亿元人民币。正因为这种入不敷出的烧钱式扩张，很多人都认为瑞幸的发展不可持续。

不过，瑞幸显然不是只会烧钱的“败家子”，不少人只看到了一路狂奔，却忽略了瑞幸的运营模式，主要体现在三个方面：

（1）轻资产运营

以星巴克为代表的传统咖啡巨头们，将线下店铺作为主要的营销渠道，格外重视店铺位置、面积和装修，视“第三空间”理论为圭臬，力图打造“除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的第三空间”，咖啡只是其中的一个媒介而已。尽管这种打法在很大程度上“教育”了中国消费者，并完成了用户对于咖啡消费的启蒙，但却不可避免地会因重资产而带来高昂的成本。

瑞幸则颠覆了这一模式，它抛弃了“第三空间”概念，将90%以上的门店都开成了“快取店”，这种门店面积小、座位少且装修简单，较之单店面积动辄200平方米且装修华丽的传统咖啡门店，资产模式要轻了很多。再加上“快取店”大多位于办公楼、商业区、大学校园等咖啡需求量较大的地段，使其能在贴近目标客群的同时，能够以较低的租金和装修成本迅速扩张，节省下来的钱则可以反哺产品品质和服务水平。这也使瑞幸的门店能够低成本高效率地复制扩张。



（2）新零售经营

传统的咖啡门店，常常承担着“销售+引流”的双重任务，即除了卖咖啡之外，还要吸引消费者前来光顾，相对被动的地位，使得传统门店不得不选择客流量更大的繁华商圈，且需要更多的人力和运营成本。

相比之下，瑞幸基于全线上下单与“门店+外卖”的模式，让客户依托瑞幸App定位或小程序来自行寻找门店，并汇集线上流量，不仅起到了“主动”触达客户的作用，还不需要瑞幸门店承担类似于星巴克门店的引流功能。也正因为如此，瑞幸的门店选址便可不必非要在繁华商圈地带，哪怕是位置稍微差一点，也能让消费者找到自己。

不仅如此，瑞幸的店员仅专注于咖啡的制作即可，无需兼顾点单、叫号、整理门店桌椅等职能，这便大大节省了人力成本。通常瑞幸单店的正式员工为3人以内，很多时候都是聘请兼职员工，而传统咖啡门店则要在5人以上；另有数据显示，传统门店单杯分摊的租金、人力及装修成本为10~12元，瑞幸则低于2元，差别可见一斑。

（3）科技赋能

基于大数据分析和人工智能技术，瑞幸可以对用户行为和交易数据进行深度分析，并采用动态定价模型提高客户留存率。具体来说，在客户服务方面，瑞幸利用算法洞察消费者偏好，为每一个用户量身定制折扣以吸引客户，同时根据客户购买历史和消费偏好定制菜单，以精确地推荐产品或投放广告；在门店管理方面，通过门店运营专有技术，根据订单位置热力图选择新店地址，还可运用智能调度系统自动安排员工轮班和订单分配，提高运营效率；在供应链管理方面，瑞幸拥有自动化的店内库存管理系统，能够智能地预测需求，管理库存，自动直接与供应商下订单，及时补充商店库存并限制总体浪费。



而正是这种“轻资产运营+新零售经营+科技赋能”的思路，让瑞幸的成本不断压缩，规模经济逐渐体现；再加上瑞幸产品的价格补贴力度逐渐降低，单杯售价比成立伊始虽然有了一定上涨，但仍在广大老百姓所能接受的范围之内，这也使得瑞幸单店的经营亏损呈现出明显的收窄趋势，毛利率也开始逐渐改善。

或许也正是因为如此，瑞幸才能一再得到资本市场的青睐。

正当市场热议瑞幸咖啡何时能够扭亏为盈之时，一道晴天霹雳划破天空。

2020年1月31日，知名做空机构浑水（MuddyWaters Research）公布了一份89页的关于瑞幸咖啡的匿名沽空报告，直指其在经营数据等方面存在作假和欺诈行为。瑞幸当即否认了这一指控。怎料仅仅过了两个月，瑞幸就迫于压力承认了虚假交易22亿元的事实，随即引发轩然大波，公司股价暴跌超过80%。高楼崩塌的同时，各路口诛笔伐铺天盖地席卷而来，到了2020年6月，瑞幸停牌退市，最终以1.38美元的股价潦草收场，并转入粉单市场交易，诸多中概股也都纷纷受到牵连。

瑞幸的故事到此结束了吗？当然不是。

造假风波发生后，公司立刻成立了董事会特别委员会。经过一个多月的调查，公司披露了管理层调整计划，与事件相关的多名高级管理人员离职，包括前CEO钱治亚、前COO刘剑、创始人之一陆正耀和部分独立董事。经历了半年的整顿，2020年12月，瑞幸宣布与SEC（美国证券交易委员会）和解，赔偿1.8亿美元，并根据相关协议提前偿还4.6亿美元的可转债。2021年3月，瑞幸同56%的可转债债权人达成协议（RSA），将赔偿91%~96%的账面值；同年4月，瑞幸与大钲资本旗下一家公司及愉悦资本达成投资协议，并完成新一轮融资；9月，公司披露2020年业绩，并宣布与投资者和解，赔偿1.875亿美元。

至此，瑞幸对各方的赔偿、债权重组和再融资事宜均有了突破性进展。不过更令人惊讶的，是瑞幸的业绩。

就在前不久，瑞幸咖啡公布了截至2021年6月30日的六个月未经审计的财务报告。数据显示，公司期内总收入为31.825亿元人民币，较2020年同期大增106.5%，而营业费用只增长了12.9%，带动净利润亏损大幅减少的同时，也让瑞幸的单店利润率提升到了16.3%，同比扭亏为盈。瑞幸CEO郭瑾用“重要的里程碑”来形容这份财报，并兴奋地直呼：

“它代表着我们的财报终于恢复了正常。”

如此看来，瑞幸非但没有就此沉寂，似乎还走出了至暗时刻。

除了人事变更、资产重组等一系列操作之外，瑞幸还做对了什么呢？在我看来，最为重要的一点便是发展战略的调整，主要表现在以下三方面：

第一，告别粗放，转向精细。

自2020年下半年起，瑞幸告别了以往“疯狂开店+高额补贴”的粗放模式，转而朝着理性稳健的方向前进，即聚焦咖啡赛道本身，将各种资源向核心业务，并且进一步优化产品组合、产品定价和折扣政策，以保证用户留存和购买频次，同时削减不必要的多元化投入，以求优化成本控制。

具体实践中，瑞幸放慢了开店扩张的脚步，一方面关闭了不少低效门店，另一方面加大在一二线城市的开店力度，持续收缩直营店的同时，采用加盟模式来降低开店成本，选址和运营也更为精细化。而在考核过程中，瑞幸更加强调门店的持续盈利能力。这些举措显著推动了单店盈利的增厚，助力了公司整体财务状况的改善。

第二，注重私域流量的耕耘。

得益于前期的烧钱补贴，瑞幸在自己的App和小程序上积累了大量的用户。基于此，瑞幸开始尝试转变营销理念，从重视拉新转向留存既有用户，以折扣券、折扣商品为“诱饵”将用户引致自有的企业微信群矩阵当中，通过精细化的私域流量运营高效转化到每个门店，并借助限时限量等方式来促进用户的复购。

这一新模式同样收获了可喜的效果，据瑞幸方面的透露，250万私域用户每天直接贡献4万杯单量，间接促单12万杯；无论是用户消费频次还是消费金额都有明显提升，私域订单也成为仅次于App和小程序的第三大订单来源渠道。

第三，持续打造爆款产品。

任何消费品牌想要不被消费者抛弃，归根结底还是要拥有过硬的产品质量和良好的口碑。对于当前的瑞幸来讲，用“爆品制造机”来形容可谓恰如其分。例如，公司近几个月接连推出了厚乳拿铁、生椰拿铁、丝绒拿铁等新品，几乎个个都是爆款。

以生椰拿铁为例，自推出之后，生椰拿铁就在市场上引发了巨大的讨论度，不少咖啡乃至奶茶品牌都相继跟进，据了解，生椰系列单月购买数量约为1000万杯。最具代表性的是生椰拿铁，一经推出就引爆了市场，其他不少咖啡以及奶茶品牌甚至选择了效仿跟进。有媒体报道称，瑞幸的生椰系列产品单月购买数量可达1000万杯之多。爆品频出让瑞幸拥有了量价齐升的底气，并且得以持续获得广大消费者的认可。

以上种种，无疑是值得我们深思的。

瑞幸的前景又当如何呢？我们不妨先从行业层面来审视一番。

客观地讲，我国的现制咖啡市场发展时间较短，当前仍处于市场规模快速增长和消费习惯养成的初期阶段，虽然一二线城市人均咖啡消费水平已不算低，但下沉市场依然远未得到充分开发。

在此不妨以台湾省为例来做个对比。浙商证券数据显示，台湾咖啡市场于上世纪80年代开始兴起，1997年咖啡进口量约为7991吨，2002年为15758吨，2007年达21195吨，十年时间里翻了近3倍；若是以一杯咖啡使用7克咖啡粉来估算，早在2007年台湾人均年咖啡消费就已经达到了近130杯。相比之下，国内2020年人均咖啡消费仅有9杯，潜力之大，不言自明。

如果以单价来衡量，我国咖啡品牌大体可归为三档：30元以上的高端品牌，以星巴克、Costa为代表；15~25元的中端品牌，以瑞幸、Manner为代表；15元以下的经济型品牌，以便利店售卖咖啡为代表。在这三档咖啡品牌当中，我更看好中端品牌的市场潜力：比起高端品牌，中端品牌性价比更高，更加“亲民”，并且经营成本更低；而比起经济型品牌，中端品牌的品牌价值更高，更能占领消费者心智，SKU也更为丰富。

按照这一逻辑，瑞幸咖啡理应拥有更加友好的市场环境与更加确定的发展前景。也许正是因为如此，瑞幸的咖啡故事仿佛又重新俘获了资本市场的芳心，近期在粉单市场上居然得到了三四十亿美元的估值。

然而，这并不能佐证瑞幸可以就此重现往日辉煌。


作为一家有历史造假包袱的公司，瑞幸“中国咖啡第一股”的昔日光环已然褪却，公司层面的诉讼风险尚不能说是完全解除，市场信心还有待进一步提振；而在市场上，瑞幸还要应对Manner、线上网红三顿半等一众对手的“围剿”——别忘了，就连喜茶、奈雪的茶等茶饮品牌，也都开始进军咖啡市场了。

前路漫漫，道阻且长。瑞幸的全新征程，才刚刚开始。